Аналитика

Сколько стоит «поднять» умирающую клинику?


Начнем этот крайне практичный материал с краткого описания часто встречающегося примера, не единичного, к сожалению, для России: владелец вложился в создание медицинского центра (далее — МЦ), а там работа не идет. Владелец пытается спасти положение путем поиска директора, который «смог бы поднять клинику». При этом денег на оплату такого рода услуг у него особо нет — только с «будущих прибылей». И вот этот владелец обращается к бизнес-консультантам: Ильдару Галимову и Сергею Чудакову, которые работают в сфере платных медицинских услуг, а в контексте данной статьи они выступили в роли управляющей компании (далее — УК). 
О клинике: многопрофильное медучреждение, лицензия на стоматологию (к сожалению, кроме детской), гинекологию, урологию, терапию, неврологию, УЗД, терапию, кардиологию. Всего 12 кабинетов, из них два — стоматологических, отдельно небольшой рентген-кабинет с физиографом.
Клиника когда-то, лет 8 назад, неплохо работала, но после ухода ключевого доктора начала «сдавать», теряя постепенно и пациентов, и врачей. В 2019 году не работала совсем, только один стоматологический кабинет сдавался в аренду за копейки, куда доктор приводил своих пациентов пару раз в неделю, по 2–3 человека в один день. Весь штатный персонал МЦ состоял из одной уборщицы.
Редакция журнала обратилась к бизнес-тренеру и консультанту по построению клиент-ориентированного сервиса и систем продаж в медицине Ильдару Галимову с просьбой максимально подробно «разложить по полочкам», как строилась работа в ключе поставленной задачи. Приводим его рассказ.
Ильдар Галимов

Съездили, посмотрели клинику, поговорили с собственником. Неплохое место — десять минут от метро. По обстановке вокруг и по внутреннему убранству — мебель, ремонт, оборудование — клиника достаточно жизнеспособна. Вполне возможный диапазон цен за услуги: «средний или немного ниже среднего», например: кариес 3,5–4 тыс. рублей, во многопрофиле — первичный прием 1200–1500 рублей.
Долго обсуждали условия. На принятие решения у собственника ушло примерно 3 месяца.
В итоге вышли на следующие условия работы. 
Это вполне стоит того, чтобы год-полтора поработать «бесплатно», с расчетом на «светлое будущее». Реально я лично рассчитывал получить с 12 кабинетов выручку в 15–18 млн руб. в месяц, но этой информацией пока ни с кем делиться не собирался, чтобы не сочли прожектером.
По итогам переговоров и подписанного договора управления, на конец декабря мы имели на старте помещение с лицензией и минимально достаточным оборудованием. И то, и другое требовало небольшого ремонта и дооснащения, но это уже мелочи…

Стратегия развития

Для меня это идеальные полигонно-оранжерейные условия. Для работы есть все необходимое. Есть директор (мой деловой партнер Сергей Чудаков), которому я на 100 % доверяю, закрывающий все аспекты хозяйственно-административной деятельности, и есть пустая клиника. Наполняй и работай!
С Сергеем довольно долго обсуждали, в какую сторону развивать клинику. Он ратовал за максимально возможный по охвату специализаций многопрофиль, я же — за стоматологию на 7–8 кресел, ЛОР-отделение на 3–4 кабинета и ЧЛХ (челюстно-лицевая хирургия). Делать другую узкую специализацию, например гинекологию или урологию, тоже интересно и перспективно, но у нас по факту уже есть 2 стоматкабинета, которые в эту концепцию никак не вписываются.
Каждый из обсуждаемых вариантов развития имел и свои достоинства, и свои недостатки. 




Переход от анализа к действиям

После долгих совместных размышлений пришли к обоюдно приемлемому мнению. Исходя из принципа «для пациента в клинике главное — это врач», решили действовать «как пойдет». Попадется хороший гинеколог или уролог — берем на работу, пойдут валом стоматологи — тоже хорошо. В любом случае, время на безрисковое изменение стратегии у нас есть. Начинать решили со стоматнаправления.
Для начала работы требовались главврач, главная медсестра и, как минимум, один доктор.

Главврач

Начали поиски главврача. Разместил на своей странице в ФБ просьбу: «Если у кого-то есть знакомый стоматолог с сертификатом организатора здравоохранения, то порекомендовать». Повезло. На следующий же день отписался стоматолог-ортопед. Пригласили его на собеседование.
Пришел доктор — молодой, чуть больше сорока. Имея совсем маленького ребенка, ищет работу ближе к дому.

Таким образом, в одном лице нашли и главврача, и ортопеда, и хирурга-имплантолога на первое время. 

Бюджет развития

Сергей (напомню, в качестве директора) прошелся с главврачом по клинике, наметили первоочередные дела и закупки. По итогам детализировали финансовый план, общая сумма бюджета развития в 2,5 млн рублей не изменилась, даже остался небольшой запас.
Утвердили бюджет с собственником при расчетном сроке выхода на точку безубыточности в 4 месяца.
В итоге получилось:
Кроме прочего:
  • 500 тыс. рублей — аренда, телефония, интернет на 4 месяца;
  • сайт и ведение соцсетей — за счет собственника (точнее, силами его родственников, владельцев IT-компании, которые позже вошли в число соучредителей, выделив в счет своей доли деньги на развитие).
Конечно, много необходимого не вошло в план из-за ограниченных финансовых возможностей, особенно — фотоаппарат для фотопротокола. (Позже я просто бесился, когда смотрел, как на приеме врач делает фото на свой телефон. Сергей приносил личный фотоаппарат, хороший, дорогой, но он не подошел, т. к. оказался расфокусированным объектив; дешевую модель в магазинах сразу же подобрать не получилось, а потом уже просто не успели).

Средний и младший медперсонал

На сайте «Хэдхантер» нашли главную медсестру и администраторов. Сергей проводил с ними собеседования один, я присутствовал только в виде лица в мониторе (скайп). С медсестрой тоже повезло сразу: очень толковая молодая женщина, с хорошим опытом и пониманием. Сразу наметился будущий управляющий клиники, позже это мнение только утвердилось. Предлагаемые условия: оклад в 60 тыс. рублей и временное совмещение работы главной медсестры и администратора, дополнительные 270 рублей за один час работы в качестве ассистента врача вполне устроили.
В будущем — работа только главной медсестрой с оплатой в виде оклада и премии по KPI, исходя из количества пациентов (сами пока не определились точно, как и сколько, пообещали потом детализировать, но в любом случае — не меньше 60 тыс. рублей).
Администраторов в течение недели пришло на собеседование пять человек, и только одна устроила нас, а мы устроили ее. Симпатичная девушка, очень хорошо разговаривает, эмпатия «на глаз» — выше среднего (а большего для меня и не требуется, остальному, чему надо, сами научим). Условия: 15 рабочих дней в месяц по 12 часов, оклад на первое время 40 тыс. рублей, в будущем оклад и премия — исходя из количества первичных пациентов, к которым «приложила руку», но не меньше 40 тыс. рублей.

Врачи

С врачами оказалось сложнее. Нужен был один терапевт сразу, еще один — через месяц-полтора, то есть набирать надо минимум двух докторов, а лучше трех, с выходом на работу третьего доктора в мае-июне. Конечно, до мая было еще далеко (напомню — январь на дворе), но чтобы в мае он вышел на прием, полностью готовый, с апреля он должен быть в нашем «доступе». Фейсбук не откликнулся. На «Хэдхантере» врачей-соискателей было много. Всех обзвонили, в результате половина — не брали трубку, половина — уже нашли работу. В конечном итоге с этого сайта до собеседования дошел только один доктор.
Всего один врач в качестве кандидата — это, конечно, «ни о чем». Нам «прямо сейчас» нужны были два терапевта и еще один — в тактическом резерве. Притом что сразу найти доктора, который бы устроил и главврача — своими врачебными компетенциями и навыками, и меня — своим умением профессионально общаться*, очень сложно.
________________
*«Общаться мы умеем все, но результативное взаимодействие в коммуникативной модели «врач — па-циент» требует специальных навыков и знаний», — цитирую себя самого. Такие врачи-«звезды» — сами по себе и, как правило, или очень хорошо устроены, или уже имеют свой медбизнес. Вырастить — проще, вопрос только в том, из кого растить. Не из всех получится.
Дело еще осложнялось моим личным желанием иметь сразу максимально возможное количество кандидатов. Для всех надо провести «живой» мастер-класс по работе с пациентами. Для главврача и администраторов вполне достаточно видеокурса в качестве стартового обучения. Врачи, к сожалению, «по телевизору» учатся плохо. Проводить для каждого отдельно, а это — мой приезд в Москву из Казани и два полных дня работы, очень не хотелось. Не обучать тоже нельзя.
Собрались втроем — я, директор и главврач. Озвучили каждый свои мысли по кадровой проблеме, и общее резюме в виде краткой стенограммы получилось следующим:
  1. Поиск «доктора-звезды» со своей клиентской базой не рассматриваем вообще.
  2. Опыт не требуется, минимальных навыков в виде лечения кариеса и умения делать профгигиену на первом этапе будет достаточно. Берем любого молодого доктора. (Обескураженному главврачу было заявлено, что в крайнем случае, эндодонтией может заниматься он и сам (а он мог); если вдруг будет завал, найдем совместителя сразу с опцией «микроскоп» на один-два дня в неделю).
  3. Главные требования к кандидату — готовность учиться и готовность работать по нашим правилам, регламентам и стандартам.
  4. Врачей ищет каждый, по своим связям, срочно.
Не надо думать, что мы специально решили набирать только ничего не умеющую молодежь. Было бы замечательно иметь готовых специалистов, но в условиях текущего кадрового дефицита пришлось сильно занизить планку требований.
Позвонили доктору, который до нового года арендовал кабинет в нашем МЦ, пригласили поговорить, он не отказался.
Главврач нашел среди знакомых одного доктора, с которым когда-то работал в клинике. По его словам, нареканий никаких не было, опыт достаточный.
Среди моих знакомых врачей в Москве, которых мог бы пригласить в клинику средней ценовой категории, не было, к сожалению. В «люкс» есть, а вот в «средней», нет.

Кандидаты

Врач с «Хэдхантера», 27 лет, женщина, опыт два года, после декрета ищет постоянную работу.
Врач — «арендатор», 27 лет, молодой мужчина, опыт тоже два года, совмещает работу в двух клиниках.
Оба — выходцы из кавказских республик России, у обоих акцент, у парня — борода, у девушки — строгая мусульманская одежда. Оба учились в Москве и тут же осели. Оба мне не понравились.
(Уважаемые врачи нашего МЦ! Если вы читаете эту заметку, то надо читать: «Сначала не понравились». Это было первое впечатление, затем я в корне изменил свое мнение; думаю, это вы и сами видели.) 
Врач — по рекомендации главврача: женщина, чуть больше сорока лет, коренная москвичка приятной внешности, хорошо общается. Никаких вопросов у меня не вызвала.
С первыми двумя сначала поговорил главврач, протестировал на «профпригодность», обсудили несколько возможных клинических случаев. Его вердикт: «хотелось бы лучше, но, увы, лучше пока нет».
Затем была моя очередь. Тестировать на «умение вести эффективную коммуникацию с пациентом» было бессмысленно, ибо врач на собеседовании и врач на приеме — это два совершенно разных доктора. Проговорил только условия: гарантируем достаточную загрузку пациентами, «мы за то, чтобы платить справедливую высокую оплату врачу» — гарантируем ЗП от 150 тыс. рублей, примерно после 4–6 месяцев с начала работы, но при одном главном и обязательном условии: при исполнении наших правил и нашего регламента. Как только загрузка и ЗП выходят на плановые показатели, врачи переходят к нам на постоянную работу, совместительство исключается. Злостное неисполнение основных положений регламента считается основанием для расставания. Пациентов обманывать нельзя! Ознакомьтесь, пожалуйста, и распишитесь! Все ознакомились, ничего из ряда вон выходящего не нашли и расписались. 
По условиям:
Для самого первого доктора (девушка) — стартовый оклад 50 тыс. руб., комплексная процентная ставка (за свою работу и перенаправления), при превышении оклада начинают выплачиваться проценты. Работать начинает с середины февраля.
Для остальных: выход на работу примерно с марта-апреля 2020 г., но до этого несколько раз надо будет выйти в течение ближайшей пары недель обязательно и выходить по мере необходимости, с оплатой 3 тыс. руб. за 6-часовую смену, при превышении так же выплачиваются уже проценты.

И вот с этого момента началась моя главная работа

Действия провели следующие.
  • В середине февраля провел двухдневный мастер-класс для врачей. Продемонстрировал в своем исполнении ведение первичного и повторных приемов, объяснил все положения регламента: «почему именно так, а не по-другому» и прочие нюансы в работе с пациентом.
  • Вывели на работу самого первого врача — девушку, как полностью нашего штатного доктора, без совместительства, на 5 дней в неделю по 6 часов в день. Реально получилось только с последней недели февраля, по разным обстоятельствам, во многом от нас не зависящим.
  • За это же время главврач просмотрел мой видеокурс «Управленческие инструменты руководителя стоматклиники». Со всеми положениями был согласен, все безоговорочно принял к исполнению. Администратор ознакомился с моим же видеокурсом для администраторов. С ее стороны вопросов не было, сам обсуждать ничего не стал, еще рано.
  • Директор и главврач подготовили все, что надо для работы: необходимую документацию, договора, ИДС, прейскурант, закупили необходимые расходные материалы.
Мое участие в организационном процессе заключалось только в обсуждении с главврачом нескольких ключевых позиций прайс-листа: кариес — 3,5–4 тыс. руб., профгигиена — 4 тыс. руб., 3-корневой пульпит — 8–9 тыс. руб., имплантация «под ключ», бюджетный вариант — 45–50 тыс. руб., комплект капп-элайнеров, «безлимит» — 200 тыс. руб. Все остальное — примерно, пропорционально, на усмотрение главврача и докторов.
Также с главврачом проговорили этапность реинвестиций: покупаем б/у ОПТГ (в рентген-кабинете как раз места хватало), КТ пока не планируем, «Пикассо» есть под боком (с которым чуть позже заключили договор), затем — микроскоп, но если находим доктора, работающего с микроскопом, то наоборот. После этого оснащаем третий стоматкабинет, а дальше будет видно.
Конечно, было бы замечательно организовать прием так, чтобы у доктора это все получилось сразу. Тем более, при работе точно по регламенту так все и должно было бы быть. Но в реальности, увы, все «прямо здесь и сразу» не получается, поэтому с доктором начали отрабатывать все этапы постепенно. Я смотрел видеозаписи приема, затем совместно обсуждали. Доктор, несмотря на первое, не очень хорошее впечатление, своим поведением на приеме вызывала симпатию. Уверенное, спокойное поведение с пациентом, она действительно старалась все делать так, как ей рекомендовали. Ее работа с пациентом «хорошела» прямо на глазах. Всего просмотрели и обсудили 6 или 7 приемов, этого оказалось вполне достаточно.

Первичные пациенты

По договоренности, совладельцы клиники (напомню, у них IT-компания) предоставили своего специалиста SMM. Я с ним довольно долго поговорил по телефону, обсудили концепцию продвижения, КАК и ЧТО продвигать, на чем делать акценты. Конечно, процесс не быстрый, но нам торопиться и не надо. Пока нет уверенности в «готовности» докторов, много первичных пациентов — скорее «плохо», чем «хорошо». Но для отработки приемов, тем не менее, пациенты были нужны.
И вот тут Сергей (наш директор) предложил воспользоваться еще несколько лет назад заключенным с купонатором «Биглион» договором. Я же к этому отнесся очень и очень скептически. У меня была твердая уверенность, что время купонаторов давно прошло, что с купонами приходит крайне специфическая аудитория, ищущая только низкую цену и ничего больше. Но как показало будущее, я оказался совершенно не прав.
Приходили большей частью абсолютно нормальные пациенты, с которыми вполне можно было работать и строить долговременные отношения.
По итогам марта, доктор приняла 38 пациентов, преимущественно по услуге «профгигиена за 1000 рублей». Из них 25 посетителей были записаны на продолжение лечения уже по нормальными розничным ценам. Причем большая часть «незаписанных» на дальнейшие услуги пришлась на первые две недели работы врача, то есть на время его «становления как хорошего доктора».
Здесь под словосочетанием «хороший доктор» надо понимать не мануальные навыки и клиническое мышление, а то, что пациенты остаются довольными после посещения врача, то есть это «правильное общение» со стороны доктора и ответная лояльность пациентов.
За это же время по рекомендациям, последовавшим по инициативе самих пациентов (без «намека» от врача), на апрель было записано 6 человек.
Я считаю, что для пациентов от «Биглиона», при том, что мы ни копейки на маркетинг не потратили (профгигиена получалась практически по себестоимости), это очень-очень хороший показатель!
Выручка врача за март составила немногим больше 100 тыс. рублей, на глазах росла запись на апрель. Становилось ясно, что если все пойдет без критических сбоев, на точку безубыточности мы выйдем, примерно, на месяц раньше запланированного срока.
В середине марта неожиданно уволилась девочка-администратор. Причина: «оказывается, ездить далеко очень — 1,5 часа почти на дорогу…». Ну ладно, бывает, сразу, видимо, не заметила. Директор — срочно на «Хэдхантер» и в течение пары дней взял на испытательный срок сразу двух. Замечу, что у первой, что у последующих, запись по первичным была почти 100 %, что избавляло меня от нудного прослушивания записей звонков.
Клиника стремительно загружалась пациентами, и с начала апреля надо было выводить на работу еще одного терапевта, а примерно с середины — уже следующего.
Начал готовить двух оставшихся докторов. Каждому записали на две смены по два пациента. Наблюдал за ними в онлайн-режиме, сразу после приема созванивались.
Врач — молодой мужчина. Без нареканий. Конечно, на первом приеме, несмотря на проведенное обучение, все, что можно было сделать неправильно, сделал неправильно. Но после приемов обсуждали с ним все спокойно, в деловом тоне, ошибки свои понимал, недоработки постепенно исправлял. Было понятно, что работать «как надо» будет.
Врач — взрослая женщина. Первый прием — и тоже все не так. Позвонил, был предельно доброжелательным, попросил (!) работать по регламенту. Второй прием — то же самое: «Вы на гигиену? Тысяча рублей! В кресло, пожалуйста!» Молча отработала, на прощание: «До свидания, не болейте!» А где анамнез? А где осмотр? А где вообще все? Ладно бы доктора прямо «с улицы» взяли и сразу на прием посадили. Нет ведь. Регламент изучила, подпись поставила, я два дня перед ней выступал — рассказывал, что, как и зачем. В лицах все показывал… Позвонил и проговорил все еще раз — тоже очень спокойно и по-доброму.
Второй день… просмотрел оба ее приема — ничего не изменилось. Разговаривать с ней сам уже не стал, позвонил главврачу: «Доктор, твоя протеже меня не слушается; может, у тебя получится?» Поговорил с ней и главврач. Организовали ей еще одну смену и двух пациентов. Все прошло точно так же, как и в первые два дня. Расстались, а жаль. Первое впечатление произвела очень хорошее.

Комплексные планы лечения

На конец марта мы имели двух терапевтов, полностью нас устраивающих. Второй доктор (молодой парень) к этому времени провел несколько приемов, из пяти первичных пациентов на дальнейшее лечение четверых записал, но статистика даже была, и по видеозаписям было понятно, что толк будет. Мы же начали поиск еще одного терапевта, так как к концу апреля загрузка обоих должна быть полной, и в середине месяца надо было уже постепенно выводить на прием еще одного.
Первичных пациентов с «Биглиона» пока хватало — за март было около 50 человек. Если за апрель — май их будет примерно столько же, то концептуально одну из самых сложных проблем для открывшейся клиники — поток первичных пациентов — можно было считать решенной. И что примечательно, обошлось совсем без затрат. Расходы на сайт не считаю, сайт не является самостоятельным маркетинговым инструментом. Он просто должен быть. Минималистская (за 30 тыс. руб., условно) «работающая» схема сайта для МЦ у нас давно отработана, по ней и сделали. Поэтому работу SMM-специалиста не форсировали: как идет, пусть так и идет.
КПЛ (комплексные планы лечения) — это именно то, на чем клиника зарабатывает главные деньги. Критически важно для нас было обеспечить поток перенаправлений от терапевтов к ортопеду и ортодонту. По нашим изначальным планам, сначала загружался пациентами ортопед, который у нас был (главврач), и только после отработки терапевтами методологии перенаправлений — ортодонт. Самым главным и сложным этапом было обучение терапевтов продажам КПЛ. Ортодонта было желательно принимать на работу на прогнозируемый поток пациентов и, соответственно, прогнозируемую выручку. Так врача искать намного проще.
Одно дело — при приеме обещать проценты от выручки с туманным: «когда-нибудь, в будущем, у Вас будет выручка 1,5 млн рублей, и вот тогда и будет хорошая зарплата», короче — потом, в будущем… И совершенно другое, когда мы можем сказать: «Мы гарантируем зарплату от 200 тысяч при условии исполнения наших корпоративных правил (тот же регламент) через 2–3 месяца после начала работы».
Ну да, как говорится, хочешь рассмешить Бога, расскажи ему свои планы. Все пациенты, приходящие с купонами «Биглиона», укладывались в возрастной диапазон 20–30 лет; ортопед, конечно, им был нужен, но скорее случайно, и никак не системно, а вот к ортодонту уже можно было смело писать каждого второго пациента. Причем многие при обсуждении состояния своей зубочелюстной системы сами об этом говорили.
Начали поиски ортодонта. Как всегда, срочно. Минимальные требования остались те же, что и к терапевтам: опыт не важен, главное — обучаемость и готовность работать по нашим правилам. Конечно, от врача с опытом, тоже никоим образом не отказывались. Но на первоначальном этапе без опыта можно было обойтись. Поясню.
Во-первых, за функциональность зубочелюстной системы в рамках реализации комплексного плана лечения в конечном итоге отвечал ортопед, то есть он ставил финальную подпись.
Во-вторых, начинать активно продвигать ортодонтию планировали с капп-элайнеров, а врачи-ортодонты компании-производителя, с которой давно общаюсь, по условиям, при создании подготовительного проекта и сценария перемещения гарантировали результат (еще одна «подпись»). Пациент у нас или получал ортодонтическое лечение с определенной гарантией, или, совсем уж в крайнем случае, не получал его вообще (как вариант — в стоп-лист до появления «взрослого» ортодонта). То, что пациенты не воспримут молодого врача, тоже не страшно, поскольку план ортодонтического лечения с пациентами мог и ортопед обсудить. 
По своим знакомым главврач нашел двух кандидатов. Пригласили, поговорили. Я сам присутствовал опять только в виде фейса на мониторе, этого было вполне достаточно. Первый доктор, москвич, из семьи стоматологов, совсем мальчик, 24 или 25 лет, стаж — 8 месяцев, всего одна законченная работа, и то в ординатуре. По большому счету то, что нет опыта, не страшно. Все врачи начинали когда-то без опыта, но резкое неприятие вызывала его манера общения — безграничное самолюбование. Второй доктор, девушка 26 лет, из Подмосковья, 2 года стажа, учиться и развиваться — только «за!», работать в команде — тоже. Опыт какой-то минимальный уже есть, с каппами работала. Даже «личный кабинет врача» у нее был. С первых чисел апреля была готова выйти на работу. 
Надо ли говорить, что собеседование проходило 28-го марта, а 29-го начался режим самоизоляции. Причем к ортодонту успели уже несколько человек записать.

С этого момента началось «все плохо»

Клинику пришлось временно закрыть (кроме дежурных администраторов); с «Биглионом» работать было нельзя, а других пациентов у нас не было; рисковать, принимая плановых, не хотели.
У соинвесторов внезапно возникла серьезная проблема — подрядчик не оплатил очень большую работу, в несколько десятков миллионов рублей. Они в этой ситуации прекратили плановое финансирование, и у нас подвисла почти вся мартовская зарплата и текущие расходы общей суммой около 300 тыс. рублей.
В итоге наше сотрудничество «зависло» на неопределенный срок.

В качестве вывода из нашей практики

  1. В условиях «до марта 2020» открыть в Москве стоматклинику и вывести ее на приемлемый уровень рентабельности в относительно небольшие сроки было вполне возможно.
  2. Если бы мы начали заниматься тем же самым, но с середины мая (а я пишу эти строки 17-го мая), ничего бы в наших реальных действиях не изменилось. Да, возможно, достижимая прибыль была бы меньше, но в чем-то, например найме персонала или аренде помещений, было бы проще.
  3. Для раскрутки клиники совершенно не нужны постоянные большие вложения во внешний маркетинг. Нам хватило бы примерно 150–200 первичных пациентов, привлеченных с использованием внешних источников для всей дальнейшей работы. Если бы случайно не «выстрелил» «Биглион», то затраты на формирование первоначального потока пациентов составили бы 300–500 тысяч рублей, разово, в течение трех первых месяцев. Это тоже не запредельная сумма.     

По поводу амортизации и кредитов

Был пару лет назад в одной из бывших союзных республик. Приглашал собственник на переговоры по управлению (в качестве гендиректора) или помощь в управлении медцентром.

Медцентр

Открыли год назад. Прекрасное новое здание на 3000 кв. метров. Дизайнерский, роскошный, по восточным меркам, ремонт (руки дизайнеру бы оторвать — хайтек, стекло и металл в сочетании с обшитыми вагонкой стенами) с огромным фонтаном в центре холла (дело было зимой, от фонтана фонтанировал стылый холод). Стиль, оказывается, — по пожеланиям заказчика (это я узнал, когда уже неосторожно высказал свое мнение).
«Космическое» оснащение на (вот тут и далее — нецензурные слова, буду сразу в переводе) очень большие деньги.
Рентген-диагностика — крутейшие МРТ и КТ, можно было купить раза в 2–3 дешевле, без потери качества диагностики (мнение врача рентге-нолога).
Комплекс лабораторного оборудования — тоже «космос»; такого просто ни у кого не видел.
Стоматология — 5 кресел, КТ — все премиум-класса.
Оснащение — многопрофиля, аппараты УЗИ и пр. — тоже на уровне.
Вы бы видели гордость, с которой мне все это владелец показывал!
«…К нам президент на открытие приезжал! …Я так и говорил швейцарцам и немцам: нам нужно все самое лучшее! Самое дорогое! Узбеки не хуже европейцев! В нашей стране ни у кого такого нет, и в мире тоже мало! К нам из Израиля будут приезжать лечиться!»

Суровые реалии

Небольшой городок с одним градообразующим предприятием, около 350 тыс. населения. Рынка труда врачей нет.
Все оборудование собственник (строитель) выбирал и покупал сам, единолично, без консультаций.
На весь город — 3 рентгенолога, из них один — более-менее вменяемый, с которым собственник умудрился в хлам разругаться после замечаний о целесообразности покупки именно такого оборудования. Я с этим доктором разговаривал и не буду передавать все, что тот высказывал за чашечкой кофе. Двоих оставшихся я бы в клинику не пустил, да они и не просились — и так замечательно устроены. Специалистов для работы нет!
Лаборатория. Полный автоматизированный комплекс с огромной производительностью. Очень дорогие расходники, у некоторых (вот точно все не помню, лабораторка — это не мое) очень большая разовая закладка — на 100 шт. биоматериала. Если бы в округе жила пара миллионов человек, и было бы 15–20 заборных пунктов, возможно была бы какая-то рентабельность, но, опять же, очень дорогие расходники. Только по цене расходных материалов с уже существующими местными лабораториями конкурировать невозможно. По словам завотделения, «мы и на 10 % никогда не загрузим». Самая дорогая часть лаборатории простаивала, не закупили расходку для калибровки (денег нет, дорогая очень, эксклюзив, у дилеров нет, покупать — только напрямую у производителя в Европе).
Стоматология.Крайне низкий профессиональный уровень врачей. КТ не пользуются. Завотделением нет. Врачей, с которыми можно было бы работать, в городе нет. На весь город — 2-3 ортопеда и/или имплантолога; работают во всех клиниках города за 50 % местные короли — им ничего не надо, у них все есть.
Во многопрофиле примерно так же.

Неприкасаемые, ключевые

Главврач. Прекрасной души человек (это я серьезно)! И врач скорее всего тоже очень хороший. Но не главврач. Совсем.
Директор, по совместительству финдиректор. О компетенциях говорить не буду, представитель «семьи»; как человек — неплохой, всю полноту пропасти, куда попала, уже понимает; говорить собственнику ничего не может, на ситуацию никак не влияет. Уровень очень хорошего главбуха, но не более.
Помещение. Принадлежит собственнику, у МЦ в аренде, цена — по высшей планке города.
Оборудование. Все куплено в кредит. Сумма невразумительная. На такие деньги можно было бы в ОАЭ в два раза больший МЦ забабахать и иметь чистой прибыли 3-4 миллиона долларов уже через год-полтора после открытия.
МЦ, как бизнес-проект, рожден сразу мертвым.

Резюме моего плана развития

  • МЦ делится на 3 бизнес-единицы: рентген-диагностика, лаборатория, медцентр.
  • Рентген и лабораторку из своего плана я исключил, мотивировав тем, что, во-первых, это разные, в сравнении с лечебно-консультативным, виды бизнеса прежде всего по своей идеологии; во-вторых, вывести эти направления на вменяемую рентабельность в данных конкретных условиях, на мой личный взгляд, с учетом всего, что написано выше, — невозможно.
  • По многопрофилю и стоматологии план написал как нечто среднее между оптимизмом и пессимизмом, но план, требующий реально героических усилий для исполнения. Сроки и рентабельность описал реально вменяемые, но с огромным количеством допущений, главное — кадровых. С кадрами — полная труба; рассчитывать можно только на иногородних и иностранцев. Для себя же решил, что если предложат, соглашусь работать только как консультант, а как участник проекта — нет (работы объем огромный, реально гарантированных временных перспектив нет, очень много завязано на «везении» с кадрами, старт — с огромного «минуса»).
На гневное: «А как же наши самые лучшие в мире рентген и лаборатория?!» я постарался ответить собственнику на понятном ему языке:
«Представьте, что Вы, желая сделать самое лучшее в республике такси, купили самые лучшие в мире машины — по одной, самой крутой в линейке, от каждого производителя: Макларен (авто для простых дорог тоже выпускают), Тесла, Бугатти, Астон Мартин и пр. Ближайшие сервисные центры и запчасти — в (условно) Манчестере, Цюрихе, Эльзасе, Вашингтоне, Ганновере… Водители — местные, дороги — местные. И Вам надо, мало того, что конкурировать по цене поездки с дешевыми нексиями и логанами, а еще и покупку машин окупить. Про стоимость ТО и расход 98-го бензина даже не говорю, можно не учитывать».
Понятно, что после таких слов я просто улетел домой (прямо как в анекдоте: «Винни, Винни! Ой-ой, куда это я пошел?!»).
Вот в такой ситуации вообще возможно ли получение когда-либо чистой прибыли?
Когда свое помещение сдает в аренду своему же МЦ собственник и сам себе устанавливает стоимость…
Когда очень дорогое оборудование и, по большому счету — ненужное (но с очень большими амортизационными отчислениями), которое никогда не будет работать на 100 % эффективно, закуплено в кредит…
Именно в таких условиях и можно говорить только об операционной прибыли, а не о чистой.