Люди

Медицинские кадры: компетентность и компетенции

  1. Главный врач и его замы сидят с кнутом и поедают пряник
  2. Сестра должна уметь определить вероятность того, что этот пациент склонен к суициду, и соответствующим образом с ним работать
  3. Какими должны быть навыки консультирования в реальной жизни?
Разумеется, исходным пунктом любого обсуждения мотивации на рабочем месте служит простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь. Жалованье, оплата договорных работ, некоторые пособия и немногочисленные льготы составляют то, что я называю «базовым вознаграждением». Если базовое вознаграждение человека является неадекватным или необъективным, то все его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербности своего положения или тревогой о своем материальном положении. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни причудливости мотивации внутренней. Вы вообще не получите никакой мотивации.
Но как только мы преодолеваем этот порог, кнуты и пряники могут дать результаты, прямо противоположные тому, чего мы намеревались достичь. Механизмы, призванные повышать мотивацию, могут ее подавлять. Тактика, нацеленная на стимулирование креативности, может привести к ее снижению. Программы поощрения добрых дел могут привести к их исчезновению. В то же время, вместо сдерживания негативного поведения, награды и наказания могут, напротив, высвободить его и спровоцировать рост мошенничества, развитие привыкания и опасной косности мышления.
 Исходя из мнения одного из начмедов о том, что среди весомых инструментов управления можно считать метод кнута и пряника, следует заметить, что сейчас использование кнута и пряника проходит на новый лад. Вы его знаете: когда главный врач, его замы сидят с кнутом и поедают пряник.
Целью данного раздела стандарта является налаживание именно эффективной системы управления персоналом 

Обратите внимание: в таблице столбики «Группы показателей» и «Показатели» — это непосредственно требования стандарта, а дальше столбик «Порядок оценки показателей» — это некий чек-лист, но не нужно воспринимать его буквально. Этот чек-лист для внутренних нужд, то есть когда вы используете этот стандарт для себя, для медицинской организации. Его нужно рассматривать не формально, не нужно писать галочки «да/нет», нужно оценить себя очень глубоко.
Первый пункт 1.1 «Наличие приказов главного врача» оставьте на потом. Да, это некий разрыв шаблона. И это базовая ошибка, которую мы наблюдаем при работе с данным стандартом: когда наши коллеги видят, что нужны некие организационные документы, и начинают их писать. Вроде бы это логично — эти организационные документы создают фундамент.
Но опыт показывает, что лучше сначала начать выстраивать систему более с низов, из практики, а потом уже она постепенно обрастет нужными документами.
Почему не иначе? Почему не начать с приказов? Потому что очень часто эти приказы получаются излишне сложными, они получаются очень далекими от жизни, они получаются не совсем понятными для персонала и сложно выполнимыми. И, к сожалению, часто считают, что эти приказы нужны нам для аудитов. Нет, нам для аудитов эти приказы вторичны, мы начинаем с мест. Эмануэль Артем Владимирович, эксперт по системам менеджмента качества в сфере здравоохранения, делится своим практическим опытом о том, как проходит аудит по данному направлению управления персоналом.

Опыт практика

Я прихожу на отделение, я общаюсь с обычными сестрами, с обычными врачами и задаю вопросы: «Чему вас учили, какое последнее обучение вы помните, что там было, как происходило это обучение? В деталях, пожалуйста». Я очень люблю посещать, если это возможно, и стараюсь так выстроить свою работу, чтобы посетить какое-то обучение, посетить симуляционной центр, попросить показать, как проходят занятия. И вот с этого все начинается.
Дальше мы оцениваем реальные знания. Это делают многие наши коллеги, то есть мы оцениваем знания по всем направлениям. Если брать сестер, то это и медицинские манипуляции, и госпитальные эпидемиологии, перевязки, этика и деонтология, и коммуникации, и выдачи препаратов — все. И отсюда делается вывод, работает ли вообще система управления персоналом или нет, потому что ее цель — чтобы у нас был обученный персонал в нужном нам количестве, так как мы постоянно слышим о нехватке персонала. И отсюда — с чего я рекомендую начать: с пункта 1.2, то есть пункт 1.1 оставьте на потом.

Соответствие укомплектованности

Здесь опять же очень часто совершают ошибку: дают нам просто выписку из штатного расписания. Не надо! Меня интересует, сколько сегодня днем и сколько сегодня ночью физически будет пациентов на одну сестру в реанимации. Два пациента на сестру, три пациента на сестру, четыре пациента на сестру, восемь пациентов на сестру?
Сколько будет пациентов в хирургических отделениях, сколько — в терапевтических отделениях физически?
Какие это пациенты: тяжелые или выздоравливающие?
То есть мы предлагаем вам со стороны здравого смысла оценить, сколько действительно у вас приходится пациентов и каких на ваших сестер, на ваших врачей; как организован труд сестер — это классические палатные процедурные, перевязочные или это универсальные. Например, в одной организации я видел ситуацию на аудите, когда на отделении лежало 23 пациента, четыре из них тяжелых. И в этот момент на отделении было всего две сестры: старшая и палатная, которая выполняла еще много функций, а при этом напротив, на том же самом этаже, в другом отделении на 15 пациентов было четыре сестры. Так сложилось, но почему-то никому не пришло в голову перераспределить работу и отправить сестер из менее загруженного отделения в более загруженное.
Я сейчас не говорю о юридических основах этого дела, я сейчас говорю именно об оценке, чтобы вы увидели в деталях, какие есть проблемы с персоналом в вашем отделении.
Следующий вопрос сюда же: а чем персонал занимается, чем занимаются наши сестры, чем занимаются врачи? И мы очень часто видим, что сестры часами отсутствуют на отделении, потому что они занимаются транспортировкой пациентов. Мы видим, что у сестер часы уходят на различные бумаги, и возникает вопрос: правильно ли это?
То есть пункт 1.2 на самом деле, наверное, самый глубокий и требующий максимального внимания и анализа. Поэтому мы предлагаем неформально подойти к вопросу о том, сколько у нас персонала, чем он занимается и можно ли что-то менять.

Уровень квалификации сотрудников и возрастной состав

Опять же не нужно просто давать цифры: настолько-то такой состав, настолько-то такой. Мы хотим увидеть, что заведующие отделениями, старшие сестры, заместители отдела кадров понимают, в каких отделениях есть перекосы.
Если у вас есть где-то перекос за счет более старших сотрудников, то существует ли план обновления персонала?
  1. Как используется опыт этих специалистов?
  2. Действительно ли это специалисты высокого уровня, потому что бывает так, что люди уже многие годы работают, не хотят ничего менять и не используют новые подходы?
  3. Какой смысл тогда их использовать как наставников для молодых специалистов?
  4. А если у вас наоборот — перекос в сторону молодых специалистов? Есть ли у вас понимание, что в этой ситуации нужны более жесткий контроль, более жесткая система наставничества?

Формирование и развитие кадрового потенциала

В идеале вы предполагаете, чтобы появился некий план развития кадрового потенциала. Но если его нету, с него и сложно начинать, я рекомендую начать с того, чтобы ответить для себя на следующий вопрос: а что вы понимаете под развитием кадрового потенциала?
Следующий момент: план подготовки кадрового резерва руководителей. Недавно был на аудите, причем это было несколько раз, это одна и та же ситуация. Мне показывают перечень кадрового резерва — супер. Мой следующий вопрос:
  • Чему и как вы учите этих людей?
  • Мы их отправляем на перепод-готовку.
  • Супер, а этого достаточно?
Действительно ли ваш заведующий кардиологическим отделением — это тот человек, который как обычный хороший врач получил переподготовку и стал хорошим заведующим?
Может быть, там есть какие-то дополнительные управленческие компетенции, которые нужны вам?
А старшая сестра? А как вы учите старших сестер? Какие ей управленческие компетенции нужны?
Подходите к этому вопросу очень глубоко и неформально.

Административные методы управления персоналом

Начните с должностных инструкций. На сегодня в большинстве ситуаций должностная инструкция — достаточно формальный документ. Очень часто отделы кадров жутко боятся что-либо там менять, хотя, на мой взгляд, это не совсем корректно. Но даже если должностная инструкция остается формальным описанием работы общими словами, никто не отменяет детализацию в виде функциональных обязанностей. И опять же, подходите к стандарту неформально. Если вы понимаете, что в вашей ситуации должностная инструкция — более формальный документ, и у вас есть функциональные обязанности, это будет принято, вы просто должны это объяснить. Идея в том, что все-таки должностные инструкции для разных должностей должны быть разными.

Формирование графика работы дежурных бригад с учетом компетенции совместимости

Где гарантии, что в рамках ваших бригад нет ситуации, когда в одной работают только высококвалифицированные сотрудники, а в другой — молодые и менее опытные? Как получить гарантии, что при формировании бригад учитываются, в том числе, и некоторые психологические особенности? И обратите внимание: чтобы это проверить, проведите опрос непосредственно людей — сестер и врачей. Очень часто имеют место ситуации, когда коллеги работают по 36 часов.

Улучшение условий труда, эргономичность рабочих мест

Обратите внимание, что эргономика рабочих мест включает в себя, в том числе, и бережливые технологии, известные инструменты 5С.

Использование социально-психологических методов управления персоналом

Как функционирует система поиска и подбора персонала? Естественно, системы существуют, особенно касающиеся работы отдела кадров. Но давайте спросим нескольких молодых специалистов, которых вы приняли недавно, были ли у них проблемы на этапе приема?
Часто выявляются ситуации, когда сотрудникам дают некий перечень документов, которые нужно собрать. Они их собирают, приходят, а им говорят: «Ой, мы забыли, нужно еще вот это». То есть насколько эта система действительно функционирует без ошибок?
Какова у вас текучесть кадров?

Наличие системы мотивации персонала

Часто под системой мотивации персонала вам показывают эффективный контракт, но изучите какое-то отделение за последние 12 месяцев. Там везде 100 %? Тогда эта система не работает. Опять же, существует материальная и нематериальная мотивация. А что в вашей медицинской организации понимается под нематериальной мотивацией? И вообще, ваш персонал понимает, что помимо материальных есть какие-то еще и нематериальные бонусы?
Опросите ваших сотрудников — обычных сестер и врачей, немедицинский персонал: они вообще в курсе об этой системе? Они ею могут воспользоваться? Или это для избранных?

Система непрерывного обучения и развития

У нас есть законодательно установленные правила повышения квалификации, но этого мало. Давайте посмотрим наставничество. Очень часто организации разрабатывают некий большой красивый приказ, положение, процедуру по наставничеству, но когда приходишь на места и начинаешь изучать работу недавно принятых сестер, врачей, выясняется, что эта система работает несколько иначе.
Нас интересует практика: симуляционной центр, есть ли он? Если есть, то чем он оснащен, чему именно вы можете там обучать сестер и врачей? Если нет, то что вы делаете? Есть ли у вас договор с другой организацией, можете ли вы хотя бы пользоваться чем-то для сестер из вашего колледжа, который близко с вами, или что-то подобное?

Участие сотрудников в научно-практических конференциях

«Да, участвуют!» — и показывают планы. Предположим, врач едет на какую-то интересную, важную конференцию по своему вопросу. А он после этого своим коллегам рассказывает, что там было? Если врач едет на стажировку за границу, он потом делится опытом со своими коллегами?

Регулярное проведение обучения персонала

Все активно развивают навыки деловой коммуникации, навыки консультирования, проводят профилактику конфликтов, профилактику профессионального выгорания. Заметьте: в идеале — чтобы было 100 % персонала, но какие здесь нюансы? Что такое вообще деловые коммуникации? Очень часто приглашают разных бизнес-тренеров, которые начинают рассказывать о коммуникациях с точки зрения бизнеса.
Но у вас коммуникации — это несколько иное. Вам важно, чтобы сестры умели правильно передавать дежурство друг другу, чтобы врачи и сестры могли нормально общаться, чтобы не было ситуации, когда врач по какой-то причине не совсем разборчиво заполнил лист назначений, если он делает это от руки, а сестра в силу сложившихся неэффективных коммуникаций побоялась обратиться к врачу и начала общаться со своими коллегами, чтобы они помогли разобраться. Это проблема, и ее надо решать.
Что такое навыки консультирования?

Ответ врача, что ему же дали выписной эпикриз. Ну и что? Пациент может его не понять. Выясните, насколько он понятен для немедика, каким языком он написан.
Все тренинги по коммуникациям и консультированию должны быть очень практико-ориентированны. Они должны быть не просто, чтобы поставить галочку. Вам нужно ответить на эти вопросы по итогу тренинга:
  • Что поменялось в вашей работе?
  • Зачем вы провели тренинг?
  • Какую проблему вы решали?
Для того, чтобы построить систему управления персоналом эффективно, в том числе взяв за основу данный стандарт, нужно для себя решить, какое ядро управления персоналом вы будете использовать.
ВАЖНО!
Управление персоналом должно быть основано на профилях компетенций. Что это такое? Выделите для всего персонала профессиональные и коммуникативные компетенции. А для заведующих отделениями, для старших сестер и для управленческого резерва, для заместителей главного врача, для самого главного врача — управленческие компетенции.
Профессиональные компетенции — это достаточно просто. Есть сестры разных отделений, у них есть некие манипуляции, которыми они должны владеть, и навыки ухода — вот это их профессиональные компетенции.
Коммуникативные компетенции: как вариант возьмем онкологическое отделение, где у пациентов могут быть некие сложности, связанные с попыткой суицида, с агрессией.
Еще вариант: пациенту врач сообщает страшный диагноз, но после этого с ним остается сестра, и сестра должна знать, как вот с таким пациентом общаться. Это совершенно конкретный коммуникативный навык.
Сестра должна уметь определить вероятность того, что этот пациент склонен
к суициду, а этот к агрессии, и соответствующим образом с ними работать.
Управленческие компетенции — это не какие-то общие слова, это конкретное умение старшей сестры правильно рассчитать потребность отделения в лекарственных средствах, расходных материалах. А не так ли у вас: берете прошлые данные статистические, плюс 10 процентов и вперед? Это неправильно!
Пропишите для своих должностей профили компетенций. Используйте профстандарты, стратегии развития кадров, конкретные задачи медорганизации, конкретные проблемы отделений. Когда эти профили компетенций описаны, у вас появится инструмент, потому что на базе профилей компетенций вы можете провести первичную оценку при приеме на работу, планировать первичное обучение и наставничество.
То есть когда я говорю, что пришла новая молодая сестра, или пришел новый молодой врач, и если у меня есть профиль его компетенций или ее, то наставник понимает, чему эту сестру или врача нужно обучить в итоге.
Причем это очень стандартизированно и конкретно. На базе профилей компетенций можно проводить периодическую оценку, планировать непрерывное обучение и давать ответ на вопрос: почему именно этого человека вы учите именно этим вопросам?
На базе этой оценки вы измените систему стимулирования и мотивации. На базе профилей компетенций вы поймете, чему вы должны обучить кадровый резерв, как развивать кадровый потенциал.
Отсюда же будет понятно, что участники процесса управления персоналом — это главный врач, его заместители, отдел кадров, заведующие отделениями, старшая сестра, а не только отдел кадров.
Рабочая группа по управлению персоналом — это не отдел кадров, это ключевая группа, руководителем которой должен быть как минимум начальник медицинской части. Если это руководитель отдела кадров, он должен взять на себя такое внутреннее обязательство, что он теперь не руководитель отдела кадров, а именно управленец по персоналу. То есть как руководитель отдела кадров он продолжает выполнять свою работу, но еще и становится управленцем по персоналу. 
И члены рабочей группы — это не сотрудники отдела кадров. Это управленцы из медицинской организации: заместители главврача (несколько), заведующие (несколько), главная сестра и старшие сестры (несколько), представитель немедицинского персонала (управленец). У каждого из них должны быть свои задачи.